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La face cachée de l'empire Mulliez | Bertrand Gobin

La face cachée de l'empire Mulliez | Bertrand Gobin

Le clan à l'origine de la première fortune de France

"Ces pas-de-chez-nous étaient pourtant des gens très bien"

Le droit au fauteuil est très mal vu chez les Mulliez. Et l'ancien président de l'AFM d'expliquer : "Chez nous, ce sont les meilleurs qui sont mis en position, et non pas les fils de. Dans le Nord, comme d'ailleurs dans d'autres régions, les exemples ne manquent pas d'entreprises qui étaient très bien gérées par le fondateur et qui, lorsque le fils ou le petit-fils est arrivé, ont commencé à décliner. On voit alors l'enthousiasme des collaborateurs fléchir, le plaisir des clients diminuer et, au final, la prospérité cesser. Donc pas de droit au fauteuil chez nous, mais de l'envie, de la curiosité, du goût et du désir." Contrairement aux conseils de surveillances, généralement présidés par des associés, les entreprises ont, dans leur majorité, des salariés non familiaux comme dirigeants exécutifs.

Les six raisons nécessaires à la réussite des entreprises familiales, selon Vianney Mulliez.

"Développer et formaliser une vision, un projet d'entreprise qui fédère, à l'interne, avec des actionnaires, et qui donne le cap. Cette vision, alimentée par des débats et des échanges entre les actionnaires, permet de partager avec le management une feuille de route claire, stable, motivante.

Investir sur les hommes, les associer au projet d'entreprise, les faire progresser avec l'entreprise et partager la valeur ajoutée équitablement. En ce sens, la mise en oeuvre de l'actionnariat des salariés, une politique qui nous est chère et que nous développons, assure le renforcement de la communauté d'intérêts entre toutes les parties prenantes. Cette communauté d'intérêts, ce partage est une question d'équité et pas seulement de motivation des collaborateurs.

Troisième registre : distinguer la propriété de l'opérationnel. La propriété donne le pouvoir mais génère des devoirs qui se traduisent par la nécessité de s'impliquer. On appelle cela, chez nous, l'affectio societatis. Cela conduit également à distinguer le droit au fauteuil de la nécessaire implication des actionnaires familiaux au sein de l'entreprise sur le terrain.

Quatrième recette : développer pour le long terme et pas pour des coups ponctuels. ça ne veut pas dire ne pas avoir d'audace, tester de nouveaux marchés mais se concentrer essentiellement sur le long terme. Et, lorsqu'il y a des doutes, se dire qu'il vaut mieux privilégier l'intérêt de l'entreprise plutôt que l'intérêt de l'actionnaire, parce que sur le long terme l'intérêt de l'actionnaire rejoint l'intérêt de l'entreprise.

Cinquième point : maintenir une prudence financière qui permet l'indépendance vis-à-vis des banques, l'indépendance vis-à-vis des marchés et la pérennité.

Enfin, adopter une attitude de bon sens et d'ouverture à ce qui se passe dans le monde afin de na pas se laisser enfermer par des convictions. Dans les entreprise familiales, il y a beaucoup de convictions : c'est un risque, que nous vivons, de voir ces convictions ou ces recettes du succès se muer en dogmes qui ne correspondent plus à la réalité d'un monde qui bouge. Donc, il est important de rester ouvert et de bon sens.

Et puis, il y a bien sûr un ultime critère de la pérennité des entreprises familiales : c'est la performance économique, sans laquelle on ne bâtit pas de manière durable. Et peut-être est-ce justement l'alignement de tous ces objectifs exposés précédemment, autour de la responsabilité de l'actionnaire, qui renforce la capacité de l'entreprise familiale à délivrer, dans la durée, ses performances."

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